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第9章（第1页）

月份市场制造流通

1月开始市场调查、统计分析及购买动机分析

开始研究开发开始流通分析

2月市场调查结束研究开发结束开始生产计划的立案

继续流通分析

3月设计包装、开始宣传计划、训练贩卖战略

订购原料流通分析结束

4月征销售员订购包装、完成生产计划、生产样品

准备试验贩卖5月实施试验贩卖、销售员训练、试验贩卖地区的宣传生产开始、继续生产样品、开始生产普通大小的产品向试验市场出货

实施试验贩卖、贩卖地区月6的宣传、开始东部及中部地区的销售

评估试验贩卖的结果，开月7始中西部及太平洋地区的销售

向消费者作宣传、继续销月8售、向东部及中部地区赠送样品

生产10万个向东部及中部地区出货

生产20万个向中西部及太平洋地区出货

生产25万个根据订单向全国出货

9月继续向消费者宣传、继续赠送样品

生产30万个继续出货

10月评估所有贩卖情形生产30十万个评定生产状况

继续出货、评估流通状况

11月制订持续业务所需的标准计划

制订持续业务所需的标准计划

制订持续业务所需的标准计划长期计划标准计划与单用计划用于处理现在的状况时，除了这两种计划之外，大部分的公司都设有长期计划，作为数年后达成目标所遵循之长期计划。

在比较小的公司‐‐有时候大公司也如此‐‐长期计划不是正式的计划。几个首脑聚在一起，订只有他们知道的长期计划，那很多都是未经正式的手续而只是口头约定就算完成的。长期计划不是充分考虑后而产生的，许多是对于现况的条件反she（反应）的表现。比如说，竞争对手在郊外设立分商，经营者一慌便立刻计划在附近的商店街开设分店的计划。什么分析都没有，也没有做一次需要调查，总之，毫无有关现实的可能性之实质上的考虑。

为了避免像这样的&ldo;计划化&rdo;，采用正式的计划化组织之公司增加了，在这个组织中含有在实际的计划化中不可欠缺的细心考虑与分析。在正式的计划化组织中，每个参与计划化者都订立详细的计划，而在公司的上级官员或委员会最后认定之前，必须施行那计划的调整与审查。正式的长期计划通常长达3年至10年之久，5年期间应作为最久者。若直到结束之前，长年累月的购买机器或是设备的建设，均包含在计划中，计划的实施期间最好设定5年。否则由于社会、经济及技术之变化，或许过了好几年计划仍然不能达成。要订立5年以上的计划，可能无法如预期一般达成目标，这就失去计划化本身的意义了。

许多公司实行一系列的&ldo;短期计划&rdo;，个个结合而形成长期计划。所谓&ldo;短期&rdo;是指1年到2年，如果比这时间更长，则无法订立确实的计划。事情包罗甚广，但重要的是要在那期间内达成计划、整理计划。长期计划可以这种短期计划为基础来设定。

这里所说的长期计划或短期计划都是全公司的计划，而不是有关企业活动的特定部分之标准计划或单用计划。为了要适切地订立全公司的计划，应该由在公司内拥有权力者，亦即得到上级经营者大力支持而拥有权力者来制订。如果托付给组织中之下层阶级者，部长也会对他敷衍了事，且一旦上级仅仅在口头上表示而不予以真心支持的话，计划化就无法顺利进行。

不管是短期计划或长期计划都必须写在文书中，副本亦须发给依照它而工作的所有人员，亦即计划实施中负有责任的所有人员。但是，如果只给予知道这计划的访客深刻的印象，却没有让重要的管理者认真地予以接受，就无法当成特别的展示品了。

长期计划的几个阶段（1）评估整个状况。这些包括世界经济、国内经济、本地及地区社会的压力、业界的状态等等，尽可能公平地评估，以对将来有所预估。

例如，以石油化学制品为原料的塑胶制品公司，在订立长期计划时，就今后数年间可确保的石油化学制品原料，地方自治体与中央对于制造中所排出的污染物质改变规制的可能性、以及塑胶产业中渐渐产生的变化等等，做各种范围的调查，且必须对今后的变化加以预测。

（2）检讨公司的目标，改为拥有受限目的之计划。关于目标，在前面已讨论过。把目标化为计划时，必须考虑成长率、为了达到成长而用的特别方法（收买销售良好的企业、开设分店等等）、成长的预定表、资源的利用度、伴随计划而来的危险等等问题。

（3）在计划的各阶段中，决定当作目标的结果。评估自己的&ldo;现&rdo;状，亦即受到计划（设备、人才资源、经营管理、能力等等）影响之领域中，自己知道现在是处于何种位置上，以及试着比较自己所处的位置与&ldo;应该会来&rdo;

的状况（在计划达成中的状况）。

（4）活用计划化之阶段。这要综合性地检讨种种重要情报，并运用创造性思考力，才有可能订立一个精密的计划。

（5）活用计划。即利用计划。经营者不是只以口头上来支持计划，必须把&ldo;依照计划而工作&rdo;当成重点。

（6）再调查、再评估。至少每6个月再调查一下计划的实施状况，必须调查如何改变会更好。

年底时，要订立隔年的计划，且纳入长期计划中。例如，在1976年底时，作1976到1980年的计划，并订立1981年的计划。

长期计划订立后的注意事项长期计划一订立后，经常易被认为，公司在发展中的问题已经解决了。这种错误的想法恐怕会有招致不良结果之虞。以上举出管理者必须注意的几点：（1）准备是否万全？开始即糙率，计划就无法生存。长期计划不是不花时间就可达成的。这是重要的工作，必须花费时间充分地予以考虑。

（2）被要求实行计划的管理者是否要参加计划的立案？很多情况都是由专门团体订立计划，完成后再交给实施计划的业务执行者，如此则效果不太显著。为了在必要的情况下为辅助的工作提出意见，以及提供专门知识，雇用专家是无妨的，而实际上，最后的计划是应该利用这些人的知识来完成。

（3）在计划中，实际上还未应用到的资金等等资源是否要先给予管理者？如有计划，管理者当然要遵从计划；若情势改变，计划的调查也是必要的。

因此，资源在没有必要之前不应该给予管理者。

（4）关系者是否觉得讨厌变更订好的计划？计划是精心创作的成果。计划立案者常对自己的工作产生迷恋心态。但因社会的变动不断往往使长期计划脱离现实而无法固守不变。经营者如果认为再调查之后须予以修正，就应该积极地着手进行。

（5）该不该期待立刻见着成果？经营者中，有人对五年计划的第一年无法达到实际的效果而深感失望。欲达成理想，必须花些时间。

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